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Retrospektiven: Team-Beschleunigung hoch zwei

Dienstag, 15.10.2019

Agilität bedeutet Beweglichkeit im Denken und Handeln. Retrospektiven sind das regelmäßige Beweglichkeitstraining für Ihr Team.

Retrospektiven - Team-Beschleunigung - Skizze

In der Arbeitswelt bedeutet agil sein, auf äußere Veränderungen reagieren und sein eigenes Handeln aufgrund von Beobachtungen und Erkenntnissen weiterentwickeln zu können. Agile Organisationsformen basieren hierzu auf dem Prinzip „Inspect and Adapt“ zur permanenten Verbesserung. Dazu prüft man immer wieder, wo man steht (Inspect), und ergreift, wo sinnvoll, Maßnahmen zur Weiterentwicklung (Adapt).
Für eine kontinuierliche Verbesserung in puncto Zusammenarbeit und Prozess fördern Retrospektiven die Selbstreflexion und die Weiterentwicklung im Team. Hierzu wird betrachtet, wie man seine Herausforderungen gemeistert hat, analysiert dies auf mögliche Verbesserungen und adaptiert entsprechend seine Arbeitsweise. Mit der Zeit lernen Teams durch Retrospektiven nicht nur, wie sie ihre Herausforderungen schneller meistern. Sie trainieren auch, wie sie Verbesserungen identifizieren und auf die Straße bringen können – sozusagen Team-Beschleunigung hoch zwei.

Reflexion als fester Bestandteil auf dem Weg

In klassischen Projektmanagementansätzen wird oft ein „Lessons-Learned-Meeting“ am Ende eines Projekts durchgeführt, um für das nächste Projekt zu lernen. Agile Managementmethoden verfolgen hier eine andere Strategie, da man bereits „auf dem Weg“ Verbesserungspotenziale identifizieren und heben möchte. So findet beispielsweise im Scrum nach jeder Iteration (dem sogenannten Sprint) eine Retrospektive statt, in der das Team auf eine Meta-Ebene wechselt und diskutiert, was im vergangenen Sprint gut gelaufen ist und was man verbessern möchte.

Retrospektiven - Team-Beschleunigung - Agile Methoden

Auch wenn das Prinzip der Selbstreflexion bereits vor der Etablierung von Agilität existierte, so hat sich das „Über-sich-selbst-Nachdenken“ hierdurch weiter etabliert. Damit Retrospektiven ihre volle Wirkung entfalten können, ist allerdings mehr als nur ein Kalendereintrag für eine Retrospektive notwendig. So bedarf es beispielsweise eines ausreichenden gemeinsamen Agierens vor dem Reflektieren, damit ein Team überhaupt über gemeinsame Erlebnisse sprechen und daraus lernen kann.

Der idealtypische Ablauf

Wie sieht eine Retrospektive typischerweise aus?
Esther Derby und Diana Larsen (1) beschreiben 5 Phasen, die sich als Grundaufbau für Retrospektiven bewährt und entsprechend weit verbreitet haben. Insbesondere unerfahrenen Teams kann dieses Phasenmodell den Einstieg erleichtern:

  1. Ankommen
  2. Daten erheben: Was war?
    (Vergangenheit)
  3. Erkenntnisse gewinnen: Wie sind die Situationen entstanden? Was bedeutet das?
    (Hier und Jetzt)
  4. Maßnahmen entwickeln: Wie gehen wir weiter vor? Wie können wir etwas verbessern?
    (Zukunft)
  5. Abschluss

Retrospektiven - Phasen - Skizze

Der Kern einer Retrospektive sind die Phasen „Daten erheben“, „Erkenntnisse gewinnen“ und „Maßnahmen entwickeln“. Während der Datenerhebung gilt es, sich ganz klar in der Vergangenheit zu bewegen und sich zunächst über registrierte Schwierigkeiten und Erfolge auszutauschen. Es gilt, noch keine voreiligen Schlüsse aus den Beobachtungen zu ziehen, sondern zunächst ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, um im Anschluss zu entscheiden, mit welchen Beobachtungen man sich genauer auseinandersetzen möchte. Die Phase „Erkenntnisse gewinnen“ dient dazu, gemeinsam zu verstehen, wie Schwierigkeiten oder Erfolge zustande gekommen sind und ob diese Situationen auch jetzt noch relevant sind. In der dritten Kernphase entwickelt die Gruppe Maßnahmen, um schneller Erfolge einfahren zu können und Schwierigkeiten zu reduzieren oder sogar ganz aus dem Weg zu räumen. Die drei Kernphasen werden durch ebenso wichtige Ankommen- und Abschluss-Phasen umfasst, die für eine förderliche Atmosphäre und Kontinuität sorgen.

Ausreichend Zeit im Gepäck?

Um die eigene Arbeitsweise im Rahmen einer Retrospektive weiterzuentwickeln, gilt es für ein Team, sich aus der Alltagsarbeit zu lösen und auf einer Meta-Ebene zu reflektieren, wie es seine Herausforderungen besser meistern kann. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist ausreichend Zeit, um eben auch über die Aufwärmphase den gerade richtigen Abstand zur operativen Arbeit zu finden. Der Scrum Guide (2) empfiehlt, in Abhängigkeit von der Sprint-Länge bis zu drei Stunden für eine Retrospektive einzuplanen. Bei zweiwöchigen Sprints haben wir ganz gute Erfahrungen mit einer Dauer von eineinhalb Stunden für die Retrospektive gesammelt.
Damit die vorhandene Zeit effektiv genutzt wird, bedarf es gerade am Anfang einer guten Moderation. Oft hilft auch der gezielte Einsatz von Timeboxen, damit sich die Teilnehmer nicht verlieren, sondern fokussiert Schritt für Schritt gehen. Für den Umgang mit Timeboxen gibt es übrigens in diesem Artikel einige hilfreiche Tipps: "Timeboxen - Meetings inhaltlich und zeitlich fokussieren".

Ziel erreicht?

Wann ist eigentlich eine Retrospektive erfolgreich? Reicht es, eine Liste von hilfreichen Maßnahmen zu schreiben, die von außen betrachtet oftmals sogar noch trivial wirken? Wurde dadurch das Potenzial der Teamreflexion wirklich ausgeschöpft? Und wann fühlt sich eine Retrospektive wie ein Erfolg an?
Um den Erfolg von Retrospektiven wirklich beurteilen zu können, gilt es, sich ihre Zielsetzung und die zugrundeliegenden gruppendynamischen Herausforderungen nochmals bewusst zu machen.
In einer Retrospektive betrachtet man das „Wie“ der Arbeit aus drei Perspektiven:

  • Die Zusammenarbeit innerhalb des Teams
    (Kommunikation, Interaktionen und Beziehungen)
  • Die Zusammenarbeit und Schnittstellen zu anderen Teams oder zur Produktverantwortlichkeit
  • Prozesse, Entwicklungspraktiken und Tools

Um diese Perspektiven zu behandeln, ist die Fähigkeit gefordert, Prozesse zu untersuchen, Verbesserungspotenzial zu identifizieren und an Erkenntnisse über die eigene Zusammenarbeit zu gelangen. Als Individuum ist es noch recht einfach, für sich diese Dinge zu reflektieren.
Sobald gruppendynamische Aspekte wie Kommunikation, Meinungsbildung und zwischenmenschliche Interaktion hinzukommen, bewegt man sich auf einer deutlich komplexeren Ebene. Doch erst dann haben Erkenntnisse die Chance, sich von individuellen Erwartungen zu lösen und einen interaktiven Meinungsbildungsprozess in Gang zu bringen. Am besten denkt man deshalb in Gruppen über sich nach – die Ergebnisse und Maßnahmen haben dann das Potenzial, fundierter und nachhaltiger zu sein. Diese Kompetenzen sind nicht selbstverständlich gegeben, sondern müssen erst individuell und gemeinsam entwickelt werden.
Eine einzelne Retrospektive für sich gesehen kann also als erfolgreich bezeichnet werden, wenn eine Liste an hilfreichen und umsetzbaren Maßnahmen identifiziert wurde. Ein noch viel größerer und nachhaltiger Erfolg ist jedoch die Weiterentwicklung eines Teams über eine Reihe von Retrospektiven hinweg. Es kann also sogar vorkommen, dass in einer Retrospektive einmal keine konkreten Maßnahmen entwickelt wurden, sie aber erfolgreich war, wenn das Team als Gruppe gereift ist und etwas gelernt hat, um sich gemeinsam weiterzuentwickeln.

Retrospektiven - Team-Beschleunigung - Skizze

Gruppenreife und Fähigkeit zur Reflexion

Wenn ein Team regelmäßig Retrospektiven durchführt, kann man gut beobachten, wie es auch als Gruppe insbesondere in Bezug auf seine Fähigkeit zur Reflexion reift. Hier ein paar Beispiele, anhand derer sich der Reifeprozess gut beobachten lässt.

Impulse von innen

Reflexion entsteht nicht von selbst, sondern benötigt gerade am Anfang Impulse von außen. Reflexion bedeutet für eine Gruppe auch ein Existenzrisiko, wenn beispielsweise unter einem oberflächlichen Frieden unausgesprochene Konflikte schwelen. In diesem Fall werden Reflexionen teilweise sogar vermieden. Reift eine Gruppe, so lässt sich feststellen, dass immer mehr Impulse zur Reflexion aus der Gruppe selbst entstehen. Möglicherweise gibt es auch Anpassungen, wie man sich reflektieren möchte.

Lösungsorientierte Diskussionskultur

Insbesondere wenn sich eine Gruppe noch in der Forming- oder Storming-Phase befindet, können Diskussionen von einem inhaltlichen Austausch zu einer emotionalen Verteidigung der eigenen Standpunkte mutieren. Hierbei handelt es sich um eine Sackgasse, die von den Beteiligten überhaupt erstmal als solche wahrgenommen werden muss. In einem weiteren Schritt gilt es, diese dann auch noch verlassen zu können. Je reifer eine Gruppe in der kommunikativen Selbstwahrnehmung wird, desto seltener entstehen solche Sackgassen und umso weniger muss auch moderierend eingegriffen werden, um zu einer lösungsorientierten Diskussion zurückzukehren.

Datenmaterial

Retrospektiven profitieren von ausreichend „Datenmaterial“ in Form von stattgefundener Zusammenarbeit und beobachteter Effekte. Denn bei der Retrospektive geht es darum, auf die Vergangenheit zu schauen und daraus Maßnahmen für die Zukunft zu entwickeln. Reift eine Gruppe, so reifen auch die erhobenen Datenpunkte wie zum Beispiel Qualitäts- oder Performance-Metriken. Als klassisches Beispiel seien hier der Generierte Business Value, die Team Velocity oder die Arbeit mit Burndown Charts genannt. All diese Datenpunkte sorgen für ein bewussteres Agieren und ein umso effektiveres Reflektieren.

Maßnahmenentwicklung

Ein typisches Indiz für eine Weiterentwicklung ist auch die Art der entwickelten Maßnahmen und das Bewusstsein für den eigenen Wirkungskreis. Während Teams anfänglich oft Maßnahmen zur Verbesserung der Kontextbedingungen benennen, so definieren reifere Teams zunehmend Maßnahmen für ihren direkten Wirkungskreis. Letztere wirken sich dann wiederum auf den organisationalen Kontext aus. Da Maßnahmen ein sehr essenzieller Bestandteil für Retrospektiven sind, haben wir einige Tipps dazu in einem separaten Artikel zusammengestellt, der in Kürze auch im Rahmen dieser Blogserie zu Retrospektiven erscheint.

Dies sind nur einige Indikatoren für den Reifeprozess einer Gruppe. Es lohnt sich, diesen Reifeprozess über mehrere Retrospektiven hinweg bewusst wahrzunehmen und transparent zu machen. Immerhin stellt er einen nachhaltigen Erfolg der Gruppe dar und stabile Teamzusammensetzungen zahlen auch auf diesen Erfolg ein.

Abwechslung für frische Perspektiven

Regelmäßige Wiederholungen - egal ob im Sport, beim Musizieren oder dem Kochen - sorgen dafür, dass man immer besser wird. Eine Weiterentwicklung hält aber nur so lange an, bis eine Sättigung erreicht ist. Spätestens jetzt gilt es, durch Variationen neue Impulse zu setzen und die Weiterentwicklung zu fördern.
Das gleiche gilt für Retrospektiven. Durch die Regelmäßigkeit kann es vorkommen, dass Teilnehmern die Ideen für Verbesserungspotenziale und Perspektiven ausgehen. Ist dies der Fall, gilt es sein Repertoire an Maßnahmen zu erweitern. Hierbei bieten sich verschiedene Variationen an:

  1. Verschiedene Methoden mit Angeboten für neue Perspektiven
  2. Spielerische Methoden (Retro / Agile Games, Motto-Retros)
  3. Fokus-Retros

Inzwischen gibt es sehr viele verschiedene Methoden zur Gruppen-Reflexion, die unterschiedliche Schwerpunkte haben und die Teilnehmer dazu bringen, neue Perspektiven einzunehmen. Neben reinen Sammlungen von Methoden stellen wir einige bewährte Methoden vor, zu denen wir Tipps für die Durchführung, Download-Material und teilweise Erweiterungen aus unseren Praxiserfahrungen mitgeben.
Spielerische Methoden wie Motto-Retros oder Retro Games sorgen für einen frischen Kopf und erhöhten Spaß an der Retrospektive. Hier sollte man sich jedoch der Gefahr des Spielecharakters bewusst sein. Insbesondere wenn die Gruppe es nicht mehr schafft, Spannungsfelder oder Probleme ernsthaft genug zu bearbeiten, sollte man spielerische Retrospektiven wieder reduzieren.
Als Fokus-Retros bezeichnen wir Retrospektiven, bei denen bewusst mal kein offenes Format gewählt, sondern ganz klar ein Fokusthema vorgegeben wird. Beispielsweise kann als Thema der Umgang mit der Team Velocity oder die Durchführung von Reviews genannt und behandelt werden.

Retrospektiven als unterschätztes Instrument

Die Besonderheit agiler Organisationsformen ist die kontinuierliche Anpassung des Organisationsprozesses in festgelegten Intervallen. Hinzu kommt, dass die Teams selbst in diesen Anpassungszyklus involviert sind, was für eine höhere Nachhaltigkeit sorgt. Natürlich erfordert dies von den Teams eine bewusste Selbstbeobachtung, Analyse und das Ziehen von Schlüssen zur Weiterentwicklung. Die Prinzipien von Retrospektiven gab es bereits vor agilen Ansätzen. Letztere bieten jedoch genau den Werkzeugkasten, der es erlaubt, echte Selbstorganisation zu ermöglichen. Für agile Führung bedeutet das auch, dass das Ermöglichen, Unterstützen und Fördern der Reflexionsfähigkeiten eine der wesentlichsten Managementaufgaben ist.

Referenzen

(1) Derby, E. & Larsen, D. (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. The Pragmatic Bookshelf.
(2) https://scrumguides.org/
(3) Joris Wachter (2018). Auf Veränderungen reagieren. OrganisationsEntwicklung - Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Nr.1 2018)

Retrospektiven To Go

Außerdem haben wir zur einfachen Übersicht und als Erinnerung eine Infografik zu den bewährten Phasen einer Retrospektive zusammengestellt und als Download bereitgestellt. Viel Spaß damit!

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Blogserie

Dieser übergreifende Artikel ist der Auftakt zu unserer neuen Blogserie, in der wir Praxiserfahrungen und unser Hintergrundwissen zu Retrospektiven und bewährten Methoden teilen möchten. Darüberhinaus stellen wir immer wieder nützliches Material zum kostenlosen Download bereit. Um die folgenden Artikel nicht zu verpassen, haben Sie weiter unten die Möglichkeit, den viadee Blog zu abonnieren.

Teil 1: Retrospektiven - Team-Beschleunigung hoch zwei
Teil 2: Maßnahmen, die verändern und den Wirkungsgrad von Retrospektiven erhöhen
Teil 3: Heute schon gemuckert? Mucker-Karten-Retrospektive
Teil 4: Lean Coffee - Zeit für ein gutes Gespräch

 

 


benjamin-klatt-viadeeDr. Benjamin Klatt ist Agile Coach und Integrationsarchitekt bei der viadee AG. Seine Schwerpunkte liegen in der Digitalisierung von Produkten und Prozessen, Integrationsarchitekturen sowie agilen Arbeitsweisen und Transformationen.

 

Nicole NeunhöfferNicole Neunhöffer ist PMI-zertifizierte Projektmanagerin sowie Scrum Master und Product Owner. Im Kompetenzbereich Agile Methoden interessiert sie sich besonders für die Skalierung von Scrum.

 

Joris-WachterJoris Wachter ist Agiler Coach und Business Analyst bei der viadee Unternehmensberatung. Sein Fokus liegt auf agiler Teamentwicklung, Anforderungsanalyse und Soft-Skills in IT-Projekten.

 


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Dr. Benjamin Klatt

Dr. Benjamin Klatt

Dr. Benjamin Klatt ist Agile Coach und Integrationsarchitekt bei der viadee AG. Seine Schwerpunkte liegen in der Digitalisierung von Produkten und Prozessen, Integrationsarchitekturen sowie agilen Arbeitsweisen und Transformationen.